Los Principios de Deming
Deming fue estadístico y trabajo para Western Electric durante sus años de vanguardia de control estadístico de calidad durante las décadas de los veinte y treinta. Comenzó a enseñar control estadístico de la calidad como parte del esfuerzo nacional para la defensa. Poco después de la II Guerra mundial empezó a enseñar control estadístico de la calidad en Japón, donde es reconocido por su desempeño en en los programas japoneses de mejoramiento y hasta existe un galardón a la calidad con su nombre. A pesar de ello, en EE.UU fue un desconocido hasta 1980.
Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y el cumplimiento de las especificaciones para el servicio, para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso de diseño y manufactura.
Para Deming las variaciones con respecto de las especificaciones son las culpables de la mala calidad, para reducirlas aconseja un ciclo interminable de diseño de producto, manufactura, prueba y ventas, seguido de encuestas de mercad, luego rediseño y así sucesivamente. Afirma, además, que la calidad conduce a un aumento de productividad y a una posterior fortaleza competitiva.
Su teoría de “reacción en cadena” resume esa idea. Esta teoría, afirma que las mejoras de calidad conducen a menores costos debido a menores reprocesos, errores, demoras y retrasos, y mejor uso de recursos: y esta reducción de costos a su vez a una mayor productividad. Con mejor calidad y menores precios la empresa consigue mayor participación en el mercado, se mantiene y ofrece más empleo. Deming resalta que la alta administración tiene la irrenunciable responsabilidad del mejoramiento de la calidad.
Para la creación de medidas útiles de la calidad, aconseja ampliamente la estadística (en especial de gráficas de control) y propone que todo empleado de la empresa conozca las técnicas y herramientas estadísticas para resolver problemas, de tal modo que la estadística sea un lenguaje común entre todos los empleados. La estadística es objetiva, no deja espacios para ambigüedades ni malos entendidos.
Deming identifica dos fuentes de mejoramiento en cualquier proceso: reducción de las “causas comunes” de variación inherentes al sistema de producción (resultado del diseño de la administración) y la eliminación de “causas especiales” aisladas (deficiencias que puede identificar y resolver el trabajador), identificables en determinado individuo, maquinaria o lote. La estadística ayuda a identificar causas especiales y comprender las causas comunes.
El pensamiento estadístico es solo una parte del razonamiento moderno de Deming, quien considera que las prácticas administrativas necesitan una revolución y propone 14 puntos para alcanzar la excelencia en la calidad. La filosofía de Deming es todo o nada, él afirma que no se puede considerar los puntos de forma aislada ni priorizarlos según sus intereses:
1. Crear una visión y demostrar compromiso con ella
La base de los principios es un compromiso de mejoramiento en términos de calidad. Las empresas deben enfrentar los problemas actuales o de corto plazo (mantenimiento de la calidad, rendimiento, utilidades y ventas) sin descuidar los problemas del mañana o de largo plazo (mejoramiento e innovación). La administración tiene la responsabilidad de mantener viva a la empresa y dar empleos a sus trabajadores, actuando de acuerdo y siendo congruentes con las políticas (que ellos mismos establecen).
2. Aprender nuevos principios generales
El sistema actual crea desconfianza, miedo y ansiedad, y un enfoque a satisfacer más que a optimizar. Debemos desarrollar una conciencia de calidad según la que “suficiente” no sea el limite. Esto solo se lleva a cabo con un ciclo constante de mejoramiento y cambios en las actitudes administrativas y de los trabajadores, ya que todos los trabajadores deben conocer esos nuevos principios.
3. Entender la inspección
Los trabajadores deben tomar la responsabilidad de su trabajo y no dejar el problema a alguien más adelante en la línea de producción. Los gerentes deben entender el concepto de variación y como afecta a sus procesos, para reducir las causas comunes. Deming sugiere herramientas estadísticas sencillas en vez de la inspección de masa como herramienta del control de calidad, y sostiene que la inspección debe verse como un acopio de información para el mejoramiento.
4. Dejar de tomar decisiones solo en base al costo
Desde hace mucho a los departamentos de adquisición los impulsa la minimización de costos más que la calidad. La administración tradicional sugiere la variedad de proveedores para protegerse de huelgas. Sin embargo, afirma Deming, no tienen en cuenta los gastos “ocultos” (gastos en visitas a proveedores, pérdida de descuentos por volumen, mayores cargos de preparación) que aumentan los costos unitarios, los gastos de inventarios y administrativos. Una base reducida de proveedoresdisminuye además las posibles variaciones que afectan la calidad.
5. Mejorar en forma constante y siempre
La administración occidental relaciona el mejoramiento con innovaciones grandes y caras (robótica, sistemas integrados), pero basta ver el caso japonés de implementaciones pequeñas y graduales para invalidar esa concepción. El mejoramiento de calidad tanto en diseño como en el seguir las normas deben ser un proceso sin fin. Mejorar quiere decir reducir las variaciones eliminando causas especiales y reduciendo el efecto de las causas comunes, según corresponda a la administración o los operarios.
6. Instituir la capacitación
Para mejorar en forma continua, todos los empleados, necesitan herramientas y conocimientos adecuados y es responsabilidad de la administración proveérselos. Sugiere Deming, que todos sean capacitados en métodos estadísticos para resolver problemas de calidad, con lo que se aumenta no solo la productividad y la calidad, sino también la moral de los trabajadores y la imagen de la empresa ante ellos. Esto además elimina las barreras entre niveles dentro de la organización que impide aprovechar la capacidad de todos.
7. Instituir el liderazgo
Deming atribuye a la administración un trabajo de liderazgo (guía para que los subordinados hagan mejor su trabajo) más que de supervisión (examinar y dirigir el trabajo). Los supervisores no deberían ser como policías, sino preceptores para ayudar a mejorar. El liderazgo puede ayudar a eliminar del trabajo el elemento del miedo e impulsar el trabajo en equipo
8. Eliminar el miedo
La expulsión del miedo se desprende de varios de los 14 puntos; ya sea el miedo de los trabajadores a represalias, a fallar o a lo desconocido, miedo de los administradores de cooperar con otras áreas y que estas sobresalgan; y miedo de los gerentes a perder el poder porque se les responsabiliza de los problemas del sistema. Esto permite una comunicación más fluida mediante la cual se aprovechan las ideas para ret
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos
El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos, áreas o individuos ocasionadas por la competencia y/o el miedo; la falta de cooperación igualmente conduce a la mala calidad.
10.Eliminar exhortaciones
Los slogans como: “Cero defectos”, “Hágalo bien a la primera vez” o “Mejore productividad y calidad”, suponen que todos los problemas de calidad se deben a factores conductuales que están en manos del trabajador corregir, olvidando o desconociendo el concepto de causas comunes. Estos esquemas motivacionales tendrán como respuesta el sobre esfuerzo de los trabajadores que solo aumentara la variación. La motivación debe alcanzarse por la confianza y el liderazgo no por ese tipo de slogans.
11. Eliminar cuotas numéricas y administración por objetivos
La medición se ha usado con frecuencia y aun se usa, se establecen como normas y cuotas que solo terminan generando miedo. No impulsan mejorías, sobre todo si hay recompensas o evaluaciones de eficiencia en relación al cumplimiento de tareas. Limita a los trabajadores a hacer solo lo que se les pide. La administración también establece metas pero también el camino para alcanzarlas. Asimismo, Deming señala que las metas numéricas si no se alcanzan generan frustración y resentimiento.
12. Eliminar las barreras para enorgullecerse por la calidad del trabajo
Deming cree que una de las mayores barreras para enorgullecerse del trabajo bien hecho es la evaluación del desempeño, ya que destruye el trabajo en equipo porque promueve la competencia por los recursos limitados; impulsa la mediocridad, porque acostumbra a que los objetivos sean en números que quiere el jefe, no los que impulse la calidad; se enfoca en el corto plazo y desanima la toma de riesgos.
13.Impulsar la educación y el auto mejoramiento
Es sutil la diferencia con el punto 6, referido a la capacitación y las habilidades especificas para el trabajo. Este punto se refiere a la educación continua y amplia en el auto mejoramiento, invirtiendo en su personal en todos sus niveles a largo plazo. El fin fundamental de los negocios es dar empleos, y junto con la sociedad es también darle valor al individuo. Desarrollar el valor del individuo es una potente fuente motivacional
14.Tomar acción
La transformación debe iniciarse desde la alta dirección y abarcar a todos.. Aplicar los principios de Deming representa un gran cambio cultural que muchas empresas encuentran difícil, en especial porque implica la eliminación de varias prácticas tradicionales.
Philip B Crosby fue vicepresidente corporativo de calidad en Internacional Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, tras haber ascendido desde su puesto de inspector de línea. Al dejar ITT fundó Philip Crosby Associates en 1979 para crear y ofrecer programas de capacitación y escribió libros como Quality is free (el primero y vendió 1 millón de ejemplares). 
